中国建筑材料工业地质勘查中心江苏总队（以下简称江苏总队或总队）是尊龙凯时人生就是搏集团下属三级单位，成立于1979年，现有三家企业：中建材岩土工程江苏有限公司、盱眙县中材凹凸棒石粘土有限公司、中建材矿业投资江苏有限公司（该公司在尼日利亚和莫桑比克各有一家境外子公司）。

近年来，江苏总队贯彻落实集团和地勘中心国企改革三年行动工作部署，主动应变求变、努力深化改革，推动转型发展，取得了良好的业绩，先后荣获集团“六星企业”，“十佳党建工作品牌”等荣誉。

一、转变思想观念，夯实改革基础

（一）领导率先垂范，统一思想认识

推动改革发展，领导班子必须带头。为了统一思想认识，在总队领导班子的引领下，全队上下开展了为期半年的“改革创新发展”大讨论，找出了问题和不足，明确了任务和方向，凝聚了共识和力量。总队从经营机制、薪酬体系和考核激励机制等入手，以现代企业管理机制为方向，推动企业化改革，敢为人先，积极探索，全面激发了职工爱岗敬业、争创一流的干事创业激情。在改革发展中，凡要求普通职工做到的，领导班子成员必须首先做到，而且要做得更好。

（二）抓好关键少数，夯实中坚力量

中层干部是推动总队更好发展的中坚力量。总队秉承“让合适的人做擅长的事”、“专业的事由专业的人做”，把优秀的年轻干部选派到重要岗位压担子培养。近三年，调整干部10多人（其中退出中层管理岗位7人），新选拔年轻干部19人（包括4名90后年轻干部），目前80后、90后干部占73%，干部的年轻化、专业化、整体素质和工作激情不断提升。

（三）瞄准职工关切，提升职工忠诚度

总队聚焦职工关切，循序渐进、逐步加压推动企业化改革。在薪酬方面，总队调整了工资体系，按照“按岗定薪、岗变薪变、兼岗兼薪”原则和“绩优薪丰”理念，不断优化完善薪酬体系，提升量化考核权重，刚性兑现薪酬，新体系实施后，有近10名职工的工资调整（升或降）幅度30%以上，有20多人调整幅度大于20%，接近五分之一的职工调整幅度在10-20%之间；在职工个人发展空间方面，总队建立了行政和技术双通道，懂管理的走行政路线，技术强的走技术路线，待遇上可参照，不厚此薄彼，近3年来年均5人以上通过提升技术能力，待遇达到甚至超过行政管理系列；在增强职工幸福感、荣誉感和成就感方面，总队完善了奖励机制，每年评选“三光荣、四特别”成就奖3-4人、爱岗敬业、优秀职工10-15人、优秀项目经理2-3人等荣誉奖，而且特别为在后台默默奉献的地质人家属，每年推选5名“地质人后盾奖”。通过全面加强党建文化引领，大力弘扬正能量，极大地提升了员工的忠诚度。

二、创新机制体制，规范推进改革

（一）规范公司制治理程序

整合了企业化管理平台。总队以全资企业中建材岩土工程江苏有限公司（简称岩土公司）为企业化的改革平台，推动总队与所属企业“一体化”管理整合。今年4月，总队与岩土公司的企业化整合已经落地，半年以来运行良好。

建立了董事会。在上级的指导下，整合后的企业化公司设立了董事会和监事会，通过申请并经上级推荐，成立了包括投资、国际化、财务及矿业采选加工等4名专家作为外部董事、3名公司高管共同组成的7人董事会，极大提升公司在未来重大事项决策中的专业性和管控能力。

选聘了经理层。为推动“事管企”向“企管事”的转变，公司经理层与江苏总队“一套班子，两块牌子”，一体化管理。7月召开了第一届董事会，选举了董事长，聘任了经营班子，与经理层成员签订了契约化管理“两书一协议”，确定了经营目标和考核指标。

（二）机构整合及管理体系的建立

整合后，公司设7个职能管理部门和9个产业部门（企业），各部门职责职能等根据发展需要做了全面的调整。8月召开了一届二次董事会，审议通过了高级管理人员《薪酬管理办法》、《考核办法》等制度，新订日常管理制度15项。

（三）岗位竞聘和考核激励

1.企业化整合管理后，事业人员的级别及工资体系封存，所有人员通过竞聘确定岗位。职工根据自身职业发展提出申请，部门负责人结合竞聘人的能力素质等在岗位控制数内选聘。竞聘未能上岗的，一律实行存续化管理。

2.产业部门模拟独立经营实体运作，根据《运营管理规定》的授权，对项目实行全面预算管理，自负盈亏。公司对各类业务设定最低利润率控制指标，突破指标的由公司经理层审批。

3.产业部门的绩效工资与项目效益挂钩，项目考核后兑现。绩效工资不保底、不封顶，要求拉开档次，不搞平均分配。管理人员的绩效工资，与公司年度经营目标联动，与实际完成值挂钩。

三、做实“企管事”，深化改革创新

（一）规范企业化管理流程

1.充分发挥董、监事作用。贯彻执行董监事会议事规则，履行董监事的职责和义务，发挥好董监事的作用。经营层定期向董事会、监事会报告生产、经营和管理情况，规范报告内容。重大决策事项，做到事前沟通，由职能部门提供利弊对比分析、决策依据、评估结果和建议，为董、监事正确决策提供支撑。

2.规范经理层的行权边界及职责要求。明确经理层责权利，按照董事会确定的目标和中长期发展要求，以市场为核心，以目标为导向，效率效益为焦点，抓好市场开拓、项目运作、技术提升和创新驱动，增强企业高质量可持续发展的内生动力。

（二）推动企业转型发展

对照集团的主业批复精神，明确转型发展的主要路径：

1.强化地质技术延伸服务。重点向绿色矿山设计、治理，生态评价、修复，基坑支护设计、工程勘察及地理信息产业等转型拓展，协同集团企业，践行“一树两做”，打造品牌，提升综合竞争力。逐步压减岩土施工业，“十四五”末完全退出。

2.强化国内矿业，扩能提质增效。国内矿业的重点在凹土产业，产业转型升级仍面临较大阻力。要加强新产品研发，拓展凹土产品的应用领域，扩大产业规模；推进玄武岩新材料综合利用，整合内外部资源，打造凹土产业链，力争“十四五”末凹土产业规模提升一个数量级。

3.强化国际化产业布局，增进协同发展。首个境外矿业开发项目——尼日利亚骨料项目成功落地（总队参股），2021年预计收入4500万元，净利润750万元；莫桑比克钛锆矿探矿权取得重大进展（目前正在公示），2022年1月有望取得矿权；坦桑尼亚石墨矿资源调查、矿权注册等前期工作，正在加速推进，计划2022年启动；以国际矿业开发和矿权投资项目为纽带，协同地勘中心成员单位“走出去”共同发展的产业联盟，正在优化合作架构，计划按产业实体模式打造成为国际矿业发展的新平台。

（三）提升市场竞争力

总队全员参与经营，主动跑市场、争项目，今年中层干部和普通职工参与市场竞争获取的业务约60%。业务管理方面，通过对专业院所和事业部模拟法人企业运作，加强全面预算管理和全成本核算，职工的积极性、主动性和成本意识显著增强，预计2021年利润率上升2个百分点。在主业发展方面，坚持聚焦地质勘查业务不动摇，并努力延伸拓展主业，提升绿色矿山治理、环境生态业务的竞争力和市场份额，2021年受新冠疫情影响，境外业务急剧萎缩，通过大力开发国内市场，地质勘查业仍取得了创收和利润双增长的好成绩；环境生态业务规模继续放量，全年新签合同额近6000万元，业务占比再次提升，并且在智能矿山、数字化矿山等技术含量较高的新型业务上，也有了一定的突破。

企业化管理改革为江苏总队“十四五”良好开局提供了支撑，也向建党百年呈上了一份优秀的成绩单。展望未来，江苏总队将认真贯彻落实集团和地勘中心的各项部署，认真落实集团的主业批复精神，聚焦主业并拓展主业，持续深化改革创新，坚定地走企业化转型发展之路，推动总队高质量可持续发展。